Pendant longtemps, beaucoup d’entreprises ont traité le design comme une fonction périphérique. Il intervenait après les décisions jugées « sérieuses » : une fois l’architecture technique arrêtée, le modèle économique fixé, les contraintes industrielles clarifiées. Loin de ce qui est connu aujourd’hui comme le « design thinking », le design améliorait alors une interface, un objet ou un parcours. Or cette représentation devient de moins en moins tenable dès lors que les offres mêlent produit, logiciel, service, maintenance, données et relation continue avec l’utilisateur. Dans ce type d’environnement, la qualité de conception n’est plus un supplément, elle fait partie de la valeur elle-même. Cette évolution explique en partie pourquoi le design est remonté dans la hiérarchie des préoccupations managériales. Au fond, le problème auquel répond cette montée en puissance du design peut se formuler simplement : les offres deviennent plus complexes, mais elles doivent rester lisibles, appropriables et utilisables. C’est cette tension que certains désignent par le terme de simplexité : non pas supprimer la complexité du réel, mais la rendre habitable pour l’usager.
Après avoir soutenu, dans un précédent article, que le design thinking risquait de mourir dès lors que son esprit d’exploration se trouvait absorbé par la logique procédurale des organisations, je voudrais partir ici d’un constat en apparence inverse : loin d’avoir disparu, il semble au contraire s’être rapproché du cœur même des grandes entreprises, au point de transformer non seulement leurs manières de concevoir, mais aussi, plus profondément, leurs façons de travailler.
Mais dire que le design « se rapproche du cœur des entreprises » ne suffit pas. Il faut encore préciser ce que cela veut dire. S’agit-il d’un déplacement réel dans la manière de concevoir, de décider et d’apprendre ? Ou bien d’une récupération managériale, où le design thinking devient un vocabulaire de plus, ajouté à la longue liste des méthodes d’innovation ? C’est cette ambiguïté qu’il faut examiner. Car le design thinking a connu une diffusion remarquable dans les organisations, mais cette diffusion s’est accompagnée d’une forte simplification de ce que recouvre réellement le travail de conception.
Le point de départ le plus solide reste sans doute celui formulé par Richard Buchanan. Son texte classique sur les wicked problems rappelle que le design devient décisif lorsque le problème à traiter n’est pas complètement défini, lorsque les objectifs, les usages, les contraintes et les critères de succès ne sont pas stabilisés d’avance.
Dans ces situations, on ne peut pas simplement « appliquer » une solution à un besoin clairement formulé. Il faut en même temps comprendre le problème, le reformuler et explorer des pistes de réponse. Autrement dit, le design n’entre pas au cœur de l’entreprise parce qu’il rend les choses plus jolies, mais parce qu’il est utile là où les problèmes sont mal posés, ambigus et fortement liés à l’expérience des usagers.
Nguyen, T. S., & Maxcy, B. (2018). Wicked Problems. In The SAGE Encyclopedia of Educational Research, Measurement, and Evaluation (pp. 1813–1814). SAGE Publications, Inc. https://doi.org/10.4135/9781506326139
Complexité, usage et expérience
C’est ce qui explique la montée en importance du design dans des secteurs très différents. Dès qu’une organisation doit rendre simple une réalité techniquement ou organisationnellement complexe, elle rencontre une difficulté typiquement « de design ». Le sujet n’est plus seulement la performance fonctionnelle. Il devient aussi la lisibilité, l’appropriation, la confiance, la cohérence du parcours, parfois même le sens que l’utilisateur attribue à l’offre.
Don Norman a beaucoup contribué à légitimer cette idée en montrant que la relation aux objets et aux interfaces n’est pas seulement instrumentale : la perception, l’émotion et l’interprétation modifient la qualité d’usage elle-même.
Sous sa forme la plus sérieuse, le design thinking ne désigne pas un simple atelier d’idéation, mais un ensemble de pratiques : observation des usages, reformulation du problème, matérialisation rapide d’hypothèses, confrontation précoce avec des utilisateurs, apprentissage itératif.
Jeanne Liedtka a montré que l’intérêt de ces pratiques ne tient pas seulement à leur créativité supposée, mais aussi à leur capacité à réduire certains biais cognitifs dans la décision d’innovation : tendance à confirmer ses hypothèses, à raisonner trop vite à partir d’abstractions, ou à s’enfermer dans une définition initiale du problème.
Liedtka, J. (2015). Perspective: Linking Design Thinking with Innovation Outcomes through Cognitive Bias Reduction. Journal of Product Innovation Management, 32(6), 925–938. https://doi.org/10.1111/jpim.12163
Sous cet angle, on comprend mieux pourquoi le design a pu remonter vers le centre des entreprises. Ce qu’il apporte, ce n’est pas une couche de créativité sympathique, c’est une manière d’introduire dans l’organisation une autre relation à l’incertitude. Là où les démarches classiques cherchent d’abord à réduire l’ambiguïté avant d’agir, le design accepte d’agir pour mieux comprendre. Le prototype, dans cette logique, n’est pas une maquette décorative. C’est un instrument de connaissance. Il sert à rendre une hypothèse discutable, à créer une conversation concrète, à tester un usage possible avant que l’organisation n’investisse trop lourdement dans une solution figée. En ce sens, il ne remplace pas les documents de cadrage, mais il évite que la conception soit entièrement capturée par eux.
Expérience utilisateur et émotion
Pour être empathique avec ses clients, une entreprise « centrée design » permet à ses employés d’observer leur comportement et d’en tirer des conclusions sur ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin. Ces conclusions sont très difficiles à exprimer avec un vocabulaire quantitatif ou technique. Au lieu de cela, ces entreprises utilisent un vocabulaire « émotionnel » (désirs, volontés, aspirations, expérience, implication, engagement, …). Les équipes projets discutent alors de l’impact émotionnel de leur produit autant que de son utilité objective ou de ses fonctionnalités.
Traditionnellement, une proposition de valeur est une promesse d’utilité : « si tu achètes mon produit, tu vas pouvoir faire ceci ou cela, dans telles conditions ». Une proposition de valeur émotionnelle est une promesse de sentiment : « si tu achètes mon produit, tu vas ressentir telle ou telle émotion tu te sentiras choyé, ou valorisé, ou transgressif, ou … Dans une entreprise « orientée design », le vocabulaire de l’émotion n’est pas dénigré, loin de là. Il est souvent utilisé et permet d’orienter les décisions de conception.
Cette réflexion sur la part émotionnelle véhiculée par un produit n’est pas limitée aux designers. Tous les services sont concernés et, par exemple dans une entreprises où les seuls contacts « physiques » avec les clients sont les factures envoyées mensuellement, une réflexion doit être menée pour en faire des outils au service des besoins émotionnels des utilisateurs plutôt que de la performance comptable interne.
Encore faut-il éviter un contresens fréquent. Le design thinking n’est pas un bloc homogène. Lucy Kimbell (cf. supra) a montré depuis longtemps qu’il existe plusieurs usages du terme : tantôt une tentative de décrire la manière de penser des designers, tantôt une méthode de management diffusée dans les écoles de commerce, tantôt une boîte à outils d’innovation. Cette plasticité explique son succès, mais aussi sa fragilité. Plus le concept circule, plus il risque d’être réduit à une séquence standardisée et décontextualisée. On « fait du design thinking » comme on organiserait un atelier de créativité, sans toujours interroger les conditions réelles dans lesquelles les décisions seront ensuite prises.
Le design est aussi une promesse d’expérience, voire de sentiment
La diffusion du design dans l’entreprise s’est aussi appuyée sur un déplacement du langage. Traditionnellement, une proposition de valeur est présentée comme une promesse d’utilité : si tu achètes mon produit, tu pourras faire ceci ou cela. Le design a contribué à rappeler qu’elle est aussi une promesse d’expérience, parfois même une promesse de sentiment. Ce registre n’est pas accessoire. Il touche à la manière dont un service rassure, valorise, fluidifie ou au contraire irrite ses utilisateurs. Dans certaines organisations, cela change jusqu’à la conception de points de contact longtemps jugés secondaires, par exemple une facture, une interface d’assistance ou une procédure de réclamation.
Tous les points de contacts avec les clients peuvent être reconçus par le design
Modèles et prototypes sont rois
La littérature empirique sur les grandes organisations confirme d’ailleurs cette tension. Les travaux de Lisa Carlgren, Ingo Rauth et Maria Elmquist montrent que les entreprises traduisent le design thinking de manières très variables, et qu’elles rencontrent des obstacles récurrents lorsqu’elles essaient de l’intégrer dans leur fonctionnement : difficulté à lui donner une place face aux logiques d’expertise établies, difficulté à accepter l’ambiguïté initiale, difficulté enfin à protéger des formes d’expérimentation qui n’entrent pas naturellement dans les métriques habituelles de performance.
« demo or die »
devise officielle du MIT Media Lab
Dans leurs travaux, le design thinking apparaît moins comme une méthode miraculeuse que comme un ensemble de pratiques exigeantes, souvent en friction avec les routines managériales existantes.
Carlgren, L., Elmquist, M., & Rauth, I. (2016). The Challenges of Using Design Thinking in Industry – Experiences from Five Large Firms. Creativity and Innovation Management, 25(3), 344–362. https://doi.org/10.1111/caim.12176
Dans les entreprises centrées design, les modèles et prototypes servent à explorer l’espace des solutions. Ils peuvent être numériques, physiques ou prendre la forme de schémas, mais dans tous les cas ils rendent une idée visible, discutable, manipulable. Leur fonction n’est pas seulement de « montrer » une solution en cours. Ils permettent aussi d’éviter que la conception ne se réduise à un échange de documents abstraits, de cahiers des charges ou de feuilles de calcul. Le prototype aide l’organisation à apprendre avant de figer.
Cela est illustré par la devise du MIT Media Lab « fais un prototype ou meurt », qui reconnaît que seul l’acte de prototypage peut transformer une idée en quelque chose de vraiment précieux. Les entreprises « centrées design » n’ont pas peur de bricoler avec des idées dans un espace public ou semi-public.
L’échec est normal
Beaucoup d’organisations affirment valoriser l’essai, l’erreur et l’apprentissage. Mais c’est souvent dans ce décalage entre le discours et les pratiques que le design devient intéressant. Car prototyper, tester, reformuler, ce n’est pas seulement produire des idées : c’est rendre visibles plus tôt des fragilités, des hypothèses mal posées, parfois des erreurs de raisonnement.
Or Amy Edmondson rappelle que les organisations qui apprennent réellement de l’échec sont « extraordinairement rares » : non parce qu’elles manqueraient de bonnes intentions, mais parce qu’elles peinent à distinguer les échecs évitables des erreurs utiles à l’exploration, et continuent souvent à sanctionner ce qu’elles prétendent vouloir rendre discutable. Sous cet angle, le design thinking vaut moins comme célébration de l’échec que comme test de sincérité organisationnelle : accepte-t-on vraiment qu’un prototype contredise un cadrage déjà validé, ou seulement tant que cela reste sans conséquence ?
Il faut cependant introduire une seconde nuance, plus critique. La diffusion du design thinking a souvent été portée par une vision très centrée sur l’utilisateur, parfois jusqu’à l’excès. Or toute innovation n’émerge pas d’une meilleure écoute des besoins exprimés. Roberto Verganti a défendu, contre cette réduction, l’idée d’une innovation par le sens : certaines ruptures ne viennent pas seulement d’une réponse plus fine à une demande observée, mais d’une proposition nouvelle sur ce que le produit ou le service signifie dans la vie des gens. Cette perspective est précieuse, car elle rappelle que le design n’est pas seulement empathie. Il est aussi interprétation, jugement et proposition.
Autrement dit, il serait trompeur de résumer le rapprochement du design et de l’entreprise à la seule montée en puissance du customer centricity. Une entreprise peut observer correctement ses utilisateurs et malgré tout ne produire que des ajustements modestes. Elle peut aussi, à l’inverse, proposer une nouvelle signification, une autre manière d’habiter un usage, sans que cette direction soit immédiatement demandée par le marché. C’est là une limite importante des versions trop procédurales du design thinking : en valorisant l’empathie, les post-it et le prototypage rapide, elles oublient parfois que la conception suppose aussi des choix de vision.
Dans cette perspective, la simplicité d’un produit ou d’un service n’est jamais donnée. Elle résulte d’un travail de sélection, donc de renoncement. Supprimer des fonctionnalités n’est pas un appauvrissement mécanique. C’est souvent une décision de conception difficile, qui consiste à préserver une cohérence d’usage au lieu de céder à l’accumulation. Ce renoncement est d’autant plus difficile à tenir dans le temps que tout pousse à la complexification : certains clients demandent davantage, les possibilités techniques s’accumulent, et les équipes internes ont souvent de bonnes raisons locales d’ajouter une fonction supplémentaire.
La simplicité n’est donc pas un état naturel du produit, c’est une discipline de conception. L’entreprise orientée design ne cherche donc pas seulement à ajouter ce que les clients pourraient demander, mais aussi à décider ce qu’il vaut mieux ne pas leur imposer.
Quelles sont les entreprises concernées ?
Bien faire les choses nécessite prototypage et essais successifs
Le design thinking n’est pas réservé aux start-up, aux agences ou aux secteurs réputés créatifs. Il concerne potentiellement toutes les entreprises confrontées à une montée de la complexité d’usage, à une hybridation croissante entre produit et service, ou à la nécessité de concevoir des parcours plus lisibles. C’est ce qui explique que de grands groupes industriels ou technologiques s’y soient intéressés : non par goût du vocabulaire à la mode, mais parce que la performance technique ne suffit plus lorsqu’elle n’est pas accompagnée d’une expérience cohérente et appropriable.
Les transformations récentes de nombreuses entreprises vont dans ce sens. Dès lors que le logiciel devient structurant, que la relation client se prolonge après l’achat, que les interfaces façonnent l’usage quotidien, le design cesse d’être une fonction d’habillage. Il devient une compétence stratégique. Cela ne signifie pas que toutes les entreprises doivent se transformer en studios de design. Cela signifie qu’elles doivent reconnaître que certains arbitrages de conception relèvent directement de leur modèle de valeur.
Le risque nécessaire
Le risque principal est connu : à mesure qu’une méthode gagne en légitimité, l’organisation cherche à la stabiliser, à la formaliser et à la rendre reproductible. C’est compréhensible. Mais, appliqué au design thinking, ce mouvement produit souvent un paradoxe : ce qui avait été introduit pour mieux traiter l’incertitude finit transformé en processus rassurant, séquentiel et auditable. On organise les étapes, on normalise les livrables, on mesure l’activité, puis l’on s’étonne que la démarche ne produise plus guère qu’une innovation incrémentale convenable. La banalisation managériale du design commence souvent là.
Or l’innovation comporte une part irréductible de risque, surtout lorsqu’elle touche à l’expérience, au sens ou à l’usage, c’est-à-dire à des dimensions dont la valeur ne peut pas être entièrement établie à l’avance.
C’est précisément ce que soulignent Michael Cannon et Amy Edmondson lorsqu’ils montrent que les organisations apprennent mal de l’échec, non parce qu’elles manqueraient de procédures, mais parce qu’elles peinent à ménager des formes d’expérimentation où des erreurs limitées, précoces et instructives deviennent possibles. Autrement dit, le problème n’est pas seulement de sécuriser les projets. Il est de ne pas étouffer trop tôt ce qui ne peut être compris qu’en cours de conception. Une organisation qui veut réellement tirer parti du design doit donc accepter une zone d’exploration, et avec elle la possibilité de petits échecs intelligents, sans lesquels l’incertitude reste invisible et les choix initiaux trop rarement discutés.
Cannon, M. D., & Edmondson, A. C. (2005). Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work to Innovate and Improve. Long Range Planning, Organizational Failure, 38(3), 299–319. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2005.04.005
Le design thinking pour simplifier et humaniser
Il ne faut pas pour autant conclure que le design thinking serait inutile ou dépassé. Le sujet n’est pas sa mort, mais son usage. Lorsqu’il sert à rouvrir une question trop vite refermée, à déplacer un cadre de pensée, à matérialiser des hypothèses et à faire remonter l’expérience réelle dans la décision, il reste extrêmement utile. Lorsqu’il est institutionnalisé sous forme de procédure ou de rituel, le design thinking cesse souvent d’être un véritable outil d’exploration. Il demeure visible dans les pratiques affichées de l’organisation, sans transformer en profondeur ses critères d’arbitrage.
Autrement dit, l’intérêt du design n’est pas de rendre l’entreprise plus « créative » au sens vague du terme. Il est de l’aider à simplifier sans appauvrir, à humaniser sans tomber dans le vernis émotionnel, et à concevoir des offres que les utilisateurs peuvent réellement s’approprier. C’est en cela qu’il peut se rapprocher du cœur de l’entreprise : non comme solution à tout, mais comme discipline utile dès lors que l’organisation doit concevoir sous incertitude, arbitrer dans la complexité et rendre le réel plus habitable. En ce sens, sa montée en puissance ne transforme pas seulement les offres, elle modifie aussi, au moins potentiellement, les façons de discuter, de tester, d’arbitrer et de rendre une hypothèse légitime dans l’organisation.
Ce qu’il faut retenir
Le design s’est effectivement rapproché du cœur des entreprises, mais pas parce que les organisations seraient soudain devenues plus sensibles à l’esthétique. Il s’en rapproche parce qu’elles doivent concevoir des offres de plus en plus complexes sans rendre cette complexité insupportable pour l’utilisateur. Dans ce contexte, le design devient une manière de traiter des problèmes mal définis, de rendre visibles des hypothèses, et d’apprendre plus tôt dans le processus de conception.
Mais cette centralité reste fragile. Le design thinking ne change quelque chose que s’il modifie effectivement les mécanismes par lesquels l’entreprise définit ses problèmes, éprouve ses hypothèses et arbitre entre des options concurrentes. Lorsqu’il se réduit à une méthode reproductible, avec ses ateliers, ses codes et ses livrables, il ajoute surtout une couche de langage à l’organisation sans déplacer ce qui compte vraiment. La question décisive n’est donc pas de savoir si l’entreprise pratique le design thinking, mais si elle accepte que la conception intervienne en amont des décisions, pèse sur les choix stratégiques et puisse remettre en cause des cadrages déjà installés..
Cannon, M. D., & Edmondson, A. C. (2005). Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work to Innovate and Improve. Long Range Planning, Organizational Failure, 38(3), 299–319. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2005.04.005
Cannon, M. D., & Edmondson, A. C. (2005). Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work to Innovate and Improve. Long Range Planning, Organizational Failure, 38(3), 299–319. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2005.04.005
Carlgren, L., Elmquist, M., & Rauth, I. (2016). The Challenges of Using Design Thinking in Industry – Experiences from Five Large Firms. Creativity and Innovation Management, 25(3), 344–362. https://doi.org/10.1111/caim.12176
Liedtka, J. (2015). Perspective: Linking Design Thinking with Innovation Outcomes through Cognitive Bias Reduction. Journal of Product Innovation Management, 32(6), 925–938. https://doi.org/10.1111/jpim.12163
Nguyen, T. S., & Maxcy, B. (2018). Wicked Problems. In The SAGE Encyclopedia of Educational Research, Measurement, and Evaluation (pp. 1813–1814). SAGE Publications, Inc. https://doi.org/10.4135/9781506326139
Je suis ingénieur de formation et professionnel de l’innovation. J’ai d’abord travaillé dans l’industrie, avant de créer une société de conseil, puis d’occuper des fonctions de responsabilité dans l’accompagnement des entreprises, le transfert de technologie, l’open innovation et l’émergence de startups. J’ai piloté des fonds d’innovation, managé des équipes, contribué à des programmes structurants à l’échelle régionale et accompagné aussi bien des PME que des acteurs de premier plan. Aujourd’hui, j’interviens à l’interface entre recherche publique et monde économique pour faire émerger des collaborations utiles et des projets à fort impact. Ce blog est le prolongement de cette expérience : j’y partage des outils, des cadres de réflexion et des analyses pour celles et ceux qui veulent prendre l’innovation au sérieux.
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