Ou la glorieuse incertitude de l’innovation. Une entreprise peut consacrer beaucoup de temps et d’argent à l’innovation sans disposer pour autant d’une véritable stratégie d’innovation. Elle peut financer plusieurs dizaines de projets, travailler avec des start-up et des laboratoires, organiser des challenges internes, expérimenter de nouvelles technologies ou lancer aujourd’hui plusieurs cas d’usage autour de l’intelligence artificielle. Toutes ces activités peuvent être pertinentes. Leur accumulation ne dit toutefois pas grand-chose de la manière dont l’entreprise entend utiliser l’innovation pour atteindre ses objectifs.
La difficulté apparaît généralement lorsqu’il faut arbitrer entre plusieurs possibilités. Un projet vise à améliorer un produit existant, un deuxième explore une technologie encore peu mature, un troisième répond à la demande d’un client important, tandis qu’un quatrième bénéficie d’une possibilité de financement public. Chacun dispose de bonnes raisons d’exister, mais les compétences disponibles, les budgets et le temps des équipes restent limités. Dans ce type de situation, la stratégie d’innovation doit fournir davantage qu’une orientation générale. Elle doit aider à déterminer quelles incertitudes l’entreprise accepte d’explorer, quelles capacités elle souhaite développer, quels projets peuvent mobiliser des moyens importants et lesquels doivent rester secondaires. Elle doit également permettre de réexaminer ces choix au fur et à mesure que les projets produisent de nouvelles connaissances.
Cette conception était déjà au cœur de l’article de Gary Pisano, You Need an Innovation Strategy, publié en 2015 dans la Harvard Business Review. Pisano observe qu’une organisation dépourvue de stratégie d’innovation cohérente risque d’accumuler des pratiques sans disposer des critères permettant d’arbitrer entre elles. Elle peut également être tentée d’imiter les pratiques d’entreprises réputées innovantes alors que leurs choix répondent à un environnement concurrentiel, des compétences et une histoire qui leur sont propres.
La stratégie d’innovation ne se confond pas avec les dispositifs d’innovation
La confusion entre stratégie et moyens de mise en œuvre est fréquente. Développer l’open innovation, créer un incubateur interne, mettre en place un programme d’intrapreneuriat, investir dans un fonds de corporate venture ou déployer une méthode de gestion des idées ne constitue pas en soi une stratégie d’innovation. Ces dispositifs répondent à des fonctions particulières. Ils peuvent faciliter l’exploration de nouvelles solutions, faire remonter des idées, accéder à des compétences extérieures ou accélérer certains projets. Leur intérêt dépend cependant des objectifs poursuivis et de leur articulation avec les autres composantes du système d’innovation.
Il est donc utile de distinguer plusieurs niveaux :
La stratégie de l’entreprise détermine les positions qu’elle souhaite construire, les activités qu’elle entend développer et la manière dont elle espère créer et capter de la valeur.
La stratégie d’innovation précise la contribution attendue de l’innovation à ces objectifs.
Le système de management de l’innovation organise ensuite la détection des opportunités, la sélection des projets, l’accès aux ressources, l’expérimentation, les décisions de poursuite ou d’arrêt et, lorsque les projets aboutissent, leur passage vers le marché ou l’organisation.
Les méthodes et outils interviennent à un niveau encore différent : ils facilitent certaines de ces activités.
Cette vision systémique est désormais suffisamment établie pour avoir fait l’objet d’une normalisation. L’ISO 56002:2019 fournit ainsi des recommandations pour mettre en place, maintenir et améliorer un système de management de l’innovation. La norme ne prescrit volontairement ni méthode ni outil particulier et couvre des innovations allant de l’incrémental au radical, ainsi que des démarches internes ou ouvertes. Une deuxième édition est actuellement en préparation, mais la version 2019 reste, encore aujourd’hui, la dernière norme publiée.
Cette distinction est utile parce qu’elle remet les méthodes à leur juste place. Une organisation n’a aucune raison de pratiquer toutes les formes d’innovation disponibles. Elle doit surtout construire un ensemble cohérent avec les résultats qu’elle recherche et les ressources dont elle dispose.
Une stratégie conduit nécessairement à hiérarchiser les efforts
Les documents consacrés à l’innovation présentent souvent une accumulation d’ambitions parfaitement défendables : développer de nouveaux produits, améliorer les procédés, accélérer la transformation numérique, réduire les émissions, utiliser l’intelligence artificielle, renforcer les partenariats avec la recherche, travailler davantage avec des start-up et explorer de nouveaux modèles économiques. Le problème n’est pas le bien-fondé de chacune de ces orientations. Il tient à leur mise en concurrence lorsqu’elles mobilisent les mêmes ressources. Les experts les plus sollicités ne disposent que d’un temps limité. Les équipements d’essai ont une capacité donnée. Les budgets d’investissement doivent être affectés. Une équipe de développement mobilisée pendant six mois sur un projet n’est pas disponible pour un autre. À mesure que le nombre d’opportunités augmente, la nécessité de hiérarchiser devient donc plus forte.
La stratégie d’innovation doit organiser cette hiérarchie. Elle définit non seulement les domaines dans lesquels l’entreprise souhaite investir, mais également le poids qu’elle entend leur accorder. Les priorités deviennent véritablement stratégiques lorsqu’elles modifient la manière dont les ressources sont distribuées. Cette question rejoint le travail classique de James March sur l’exploration et l’exploitation, publié en 1991 dans Organization Science, qui distingue l’exploitation de connaissances et de compétences déjà maîtrisées de l’exploration de nouvelles possibilités. Son apport reste particulièrement utile pour comprendre un problème récurrent du management de l’innovation : les bénéfices de l’exploitation sont généralement plus proches et plus facilement mesurables que ceux de l’exploration. Les processus d’apprentissage organisationnel peuvent donc progressivement favoriser ce qui fonctionne déjà au détriment de recherches plus incertaines mais potentiellement importantes à plus long terme.
March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71
Une stratégie d’innovation doit rendre cet arbitrage explicite plutôt que laisser la seule dynamique des projets décider progressivement de la répartition des ressources.
Ce qu’une stratégie d’innovation doit permettre de décider
Il n’existe pas de modèle unique de stratégie d’innovation applicable à toutes les organisations. Plusieurs choix apparaissent néanmoins de façon récurrente lorsqu’une entreprise cherche à passer d’orientations générales à une stratégie réellement utilisable.
Définir la contribution attendue de l’innovation
L’innovation n’a pas la même fonction dans toutes les entreprises. Certaines cherchent principalement à renouveler régulièrement leurs produits. D’autres tirent leur avantage de procédés industriels difficiles à reproduire, de la maîtrise de certaines technologies, d’une capacité à personnaliser leurs services ou encore d’un modèle d’affaires particulier. La stratégie doit donc commencer par préciser la valeur attendue de l’innovation. Elle peut contribuer à réduire les coûts, améliorer les performances d’un produit, conquérir un nouveau marché, sécuriser une technologie critique, réduire une dépendance vis-à-vis d’un fournisseur, accompagner une transition réglementaire ou environnementale, ou préparer le développement d’une activité qui ne représente encore qu’une faible part du chiffre d’affaires.
Pisano structure cette réflexion autour de trois dimensions :
la manière dont l’innovation crée de la valeur pour les clients
la manière dont l’entreprise peut en capter une partie
et les formes d’innovation qu’elle doit privilégier en conséquence
L’intérêt de cette approche est d’éviter de traiter l’innovation comme un objectif autonome. Une innovation n’a d’intérêt stratégique qu’en relation avec ce que l’organisation cherche à accomplir.
Délimiter les espaces d’exploration
Une stratégie doit ensuite préciser les domaines dans lesquels l’organisation souhaite concentrer ses recherches. La difficulté consiste à trouver un niveau de définition suffisamment large pour ne pas enfermer les équipes dans une solution prédéterminée, mais suffisamment précis pour orienter les moyens. Une priorité telle que « développer l’intelligence artificielle » reste trop générale pour guider un portefeuille de projets. Une orientation portant sur la réduction du temps de diagnostic d’une panne, l’amélioration du rendement d’un procédé ou l’automatisation d’une catégorie déterminée de tâches commence en revanche à délimiter un espace d’exploration.
La même logique vaut pour les transitions environnementales. « Décarboner l’entreprise » donne une direction générale, identifier les procédés représentant la plus grande part des émissions, les technologies susceptibles de les transformer et les trajectoires d’investissement envisageables permet progressivement d’en faire un sujet de stratégie d’innovation.
Dans la pratique, ce passage d’une grande orientation à quelques trajectoires suffisamment précises demande souvent davantage de travail qu’on ne l’imagine. Il faut rapprocher la stratégie de l’entreprise, les besoins de ses marchés, ses actifs existants, les compétences internes et les évolutions scientifiques ou technologiques accessibles.
Organiser l’équilibre entre amélioration de l’existant et exploration
L’opposition entre innovation incrémentale et innovation de rupture est souvent présentée de manière trop simple. Les entreprises auraient intérêt à consacrer davantage de ressources aux projets les plus radicaux, tandis que les améliorations progressives seraient associées à une forme de prudence ou de manque d’ambition. Cette lecture ne résiste pas longtemps à l’observation des entreprises industrielles. Des améliorations successives de procédés, de qualité, de rendement ou de conception peuvent constituer un avantage extrêmement difficile à reproduire. À l’inverse, une multiplication de projets éloignés du cœur de métier peut consommer beaucoup de ressources sans produire de capacités durables.
L’arbitrage pertinent dépend de la situation de l’entreprise. Une activité mature dont les perspectives se dégradent devra probablement préparer des relais de croissance plus éloignés de son activité historique. Une PME qui vient de mettre au point une technologie différenciante peut, au contraire, avoir intérêt à concentrer ses moyens sur son industrialisation et son accès au marché avant d’ouvrir de nouveaux fronts. La stratégie doit donc organiser plusieurs horizons sans supposer qu’une même répartition conviendra durablement à toutes les situations.
Choisir les capacités à développer et celles à rechercher à l’extérieur
L’innovation mobilise rarement l’ensemble de ses compétences dans une seule organisation. Les entreprises travaillent avec leurs fournisseurs, des centres techniques, des laboratoires publics, des start-up, des sociétés d’ingénierie ou d’autres entreprises. Elles peuvent acheter une technologie, acquérir une société, obtenir une licence ou construire progressivement un partenariat de recherche. L’ouverture vers l’extérieur ne dispense toutefois pas de choisir les capacités que l’entreprise souhaite réellement posséder.
Les travaux de David Teece, Gary Pisano et Amy Shuen sur les capacités dynamiques montrent l’importance des compétences organisationnelles accumulées, des actifs spécifiques et des trajectoires suivies par l’entreprise pour comprendre sa capacité à s’adapter dans des environnements technologiques changeants. Leur analyse rappelle notamment que la performance ne dépend pas uniquement de l’accès ponctuel à une ressource, mais de la capacité de l’organisation à intégrer, construire et reconfigurer ses compétences dans le temps.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z
Pour une entreprise, la question n’est donc pas simplement de savoir où trouver la meilleure technologie disponible. Elle doit également déterminer ce qu’elle veut apprendre du projet, ce qu’elle souhaite rester capable de concevoir elle-même et les domaines dans lesquels une dépendance à un partenaire extérieur serait acceptable ou, au contraire, problématique.
Traduire les priorités dans le portefeuille de projets
La stratégie devient beaucoup plus concrète lorsque l’on observe la répartition effective des budgets et des compétences. Une entreprise peut annoncer depuis plusieurs années qu’une nouvelle activité constitue un axe stratégique tout en continuant à consacrer presque toutes ses ressources d’innovation à ses produits historiques. Ce décalage n’est pas rare. Les projets existants disposent d’équipes identifiées, de clients, de budgets antérieurs et de défenseurs internes, alors qu’une trajectoire nouvelle doit encore construire sa légitimité.
Le management du portefeuille d’innovation permet précisément de traiter cette question. Dans sa revue de la littérature, Anna Meifort définit l’innovation portfolio management comme l’allocation des ressources entre les projets de développement en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Son analyse montre également que cette discipline ne relève pas uniquement de l’optimisation financière : elle met en jeu des dimensions stratégiques, décisionnelles et organisationnelles.
Meifort, A. (2016). Innovation Portfolio Management: A Synthesis and Research Agenda. Creativity and Innovation Management, 25(2), 251–269. https://doi.org/10.1111/caim.12109
Miia Martinsuo et Roosa Anttila ont prolongé cette question en étudiant les pratiques d’alignement stratégique des portefeuilles de projets d’innovation. Leur travail montre que l’alignement ne se joue pas seulement lors de la sélection initiale des projets. Il repose également sur des pratiques sociales, des mécanismes de coordination et des arbitrages qui interviennent pendant la vie du portefeuille.
Martinsuo, M., & Anttila, R. (2022). Practices of strategic alignment in and between innovation project portfolios. Project Leadership and Society, 3, 100066. https://doi.org/10.1016/j.plas.2022.100066
Le portefeuille constitue ainsi l’un des meilleurs moyens d’observer la traduction effective d’une stratégie. Il indique où sont réellement affectés les ingénieurs, les chercheurs, les budgets et les capacités d’essai.
Définir les conditions de poursuite, de réorientation et d’arrêt
Une stratégie d’innovation doit enfin permettre de revoir les décisions prises initialement. Cette dimension est particulièrement importante parce que les projets d’innovation produisent progressivement de nouvelles informations sur la technologie, le marché, les coûts ou les usages. Un projet exploratoire ne peut pas être évalué avec les mêmes critères qu’un produit arrivé à proximité de son industrialisation. L’absence de chiffre d’affaires ou de rentabilité prévisionnelle solide à un stade très amont ne constitue pas en soi une raison suffisante pour l’arrêter. En revanche, l’organisation doit pouvoir préciser ce qu’elle cherche à apprendre à chaque étape et quelles observations modifieraient sa décision.
Cette manière de raisonner permet également de sortir d’une conception trop étroite de l’échec. Un projet ayant démontré rapidement qu’une technologie ne permettra pas d’atteindre les performances recherchées peut avoir rempli une fonction utile s’il évite plusieurs années de développement. À l’inverse, prolonger un projet principalement parce que des moyens importants ont déjà été engagés ne produit aucune information supplémentaire sur sa pertinence stratégique. Les critères d’arrêt, de réorientation et d’accélération font donc partie de la stratégie autant que les décisions de lancement.
Les entreprises innovantes ne constituent pas des modèles universels
L’entreprise Corning, spécialiste de la science des matériaux
L’exemple de Corning utilisé par Pisano reste éclairant. L’entreprise a longtemps maintenu une recherche importante dans la science des matériaux et les procédés de fabrication, avec un degré d’intégration qui peut sembler éloigné des discours valorisant systématiquement l’externalisation et l’open innovation. Ces choix sont pourtant cohérents avec les technologies que Corning cherche à maîtriser, ses actifs industriels et la manière dont elle construit son avantage.
Le même raisonnement peut être appliqué aux pratiques plus récentes. Mettre en place un accélérateur, multiplier les collaborations avec des start-up ou lancer de nombreux démonstrateurs en intelligence artificielle peut être parfaitement pertinent dans certaines configurations. La présence de ces dispositifs dans des entreprises reconnues ne démontre pas qu’ils répondent aux besoins d’une autre organisation.
Le benchmarking garde une utilité pour comprendre les différentes possibilités d’organisation. Son usage devient plus discutable lorsqu’il sert de substitut à l’analyse stratégique.
Le portefeuille peut progressivement s’éloigner de la stratégie
Cette difficulté ne disparaît pas une fois la stratégie formulée. Le portefeuille de projets peut progressivement prendre une direction différente de celle qui avait été décidée. Une recherche publiée en juin 2026 dans la California Management Review par Haijian Si, Christoph Loch et Stylianos Kavadias porte précisément sur ce phénomène. Les auteurs, qui s’appuient notamment sur les retours de 70 dirigeants, montrent que certains mécanismes couramment utilisés pour construire les portefeuilles d’innovation peuvent conduire à privilégier des projets incrémentaux ou des intérêts locaux au détriment des transformations stratégiques recherchées.
Le problème ne relève donc pas uniquement d’une mauvaise déclinaison d’une stratégie décidée au sommet. La manière dont les projets émergent, sont défendus, évalués et financés peut elle-même produire progressivement une autre allocation des ressources.
Ce mécanisme est assez facile à comprendre dans une organisation. Un projet proche du métier historique dispose généralement de références, de données de marché, d’experts et de clients capables de défendre sa pertinence. Un projet plus exploratoire présente davantage d’inconnues et peine à produire les mêmes indicateurs. Si tous les projets passent par un dispositif d’évaluation identique, les premiers peuvent mécaniquement prendre l’avantage, y compris lorsque la stratégie prévoit explicitement de préparer une diversification. L’alignement stratégique nécessite donc des revues régulières du portefeuille, mais aussi une réflexion sur les critères avec lesquels différentes catégories de projets sont comparées.
L’intelligence artificielle augmente les possibilités d’exploration sans supprimer les arbitrages
L’intelligence artificielle modifie plusieurs étapes du processus d’innovation. Elle permet d’analyser davantage d’informations, de rechercher plus rapidement des solutions existantes, de générer et comparer des concepts, de produire du code ou de créer certains prototypes à un coût qui aurait été difficilement envisageable quelques années auparavant. Cette évolution peut augmenter sensiblement les capacités d’exploration des organisations. Elle ne réduit pas nécessairement la difficulté stratégique, elle peut même augmenter le nombre d’options disponibles.
Une équipe capable d’explorer cent pistes au lieu de dix doit toujours décider lesquelles justifient ensuite le travail de spécialistes, des essais physiques, un investissement industriel ou plusieurs années de recherche. La diminution du coût de production des idées et des premières analyses déplace donc une partie de la difficulté vers la sélection et l’allocation des ressources. Cette évolution renforce l’intérêt d’une stratégie qui définit les problèmes prioritaires et les capacités que l’entreprise cherche à développer. Sans ce cadre, l’amélioration des capacités d’exploration peut surtout produire davantage de projets et de sollicitations à arbitrer.
Faire de la stratégie d’innovation un cadre de décision
Une stratégie d’innovation n’a finalement d’utilité que lorsqu’elle modifie la manière dont les décisions sont prises dans l’organisation. Elle doit pouvoir être observée dans les sujets explorés, les compétences développées, les partenariats recherchés, la composition du portefeuille et la répartition des budgets.
Elle doit également fournir un langage commun à des acteurs qui disposent de perspectives différentes. Les équipes commerciales connaissent les demandes des clients, les ingénieurs évaluent les possibilités techniques, les chercheurs explorent des connaissances nouvelles, la production mesure les contraintes industrielles, les responsables financiers observent les ressources disponibles, la direction doit intégrer ces informations dans des décisions qui engagent parfois l’entreprise pour plusieurs années.
La stratégie n’a pas pour fonction de faire disparaître ces différences de perspective. Elle fournit le cadre dans lequel elles peuvent être confrontées et arbitrées. Elle ne supprime pas davantage l’incertitude propre à l’innovation. Une entreprise ne peut pas savoir à l’avance quelle technologie atteindra les performances attendues, quel usage s’imposera ou quel projet produira finalement un avantage important. En revanche, elle peut décider des domaines dans lesquels cette incertitude mérite d’être explorée, du niveau de ressources qu’elle accepte d’y consacrer et des informations qui l’amèneront ensuite à poursuivre, réorienter ou arrêter ses investissements.
Ce qu’il faut retenir
Une stratégie d’innovation relie les ambitions de l’entreprise aux décisions prises sur les projets et les ressources. Elle précise la contribution attendue de l’innovation, délimite les espaces d’exploration, organise l’équilibre entre amélioration de l’existant et recherche de nouvelles possibilités, identifie les capacités à maîtriser et fournit des principes d’allocation des moyens.1
Son existence ne se mesure donc pas au nombre de dispositifs consacrés à l’innovation, ni à la sophistication des méthodes employées. Elle apparaît surtout dans la cohérence entre les priorités annoncées, le portefeuille de projets et les décisions prises au fil de leur développement.
Cette cohérence n’est jamais acquise définitivement. L’environnement évolue, les projets produisent de nouvelles connaissances et certaines hypothèses deviennent caduques. La stratégie d’innovation doit elle-même pouvoir être révisée. Elle conserve néanmoins une fonction stable : donner à l’organisation des critères pour décider où concentrer ses capacités d’apprentissage et d’investissement dans un contexte où toutes les possibilités ne peuvent pas être poursuivies simultanément.
Martinsuo, M., & Anttila, R. (2022). Practices of strategic alignment in and between innovation project portfolios. Project Leadership and Society, 3, 100066. https://doi.org/10.1016/j.plas.2022.100066
Meifort, A. (2016). Innovation Portfolio Management: A Synthesis and Research Agenda. Creativity and Innovation Management, 25(2), 251–269. https://doi.org/10.1111/caim.12109
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z
Jean-Pierre Léac a travaillé dans l’industrie avant de créer une entreprise, puis de rejoindre des structures d’accompagnement de l’innovation et de transfert de technologie. Au fil de ces expériences, il a travaillé avec des PME, des startups, des grands groupes, des laboratoires et des acteurs publics, sur des sujets allant du développement de nouveaux projets aux collaborations entre recherche et entreprises.
Professionnel de l’innovation, il intervient aujourd’hui principalement à l’interface entre monde économique et recherche publique.
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