J’ai récemment assisté à une conférence de Sylvain Allano sur l’open innovation, organisée par l’université de « Lille Sciences et Technologies » et le parc scientifique européen de la Haute Borne Lille Métropole. M. Allano est directeur de « Sciences et Technologies Futures » chez PSA Peugeot Citroën et il connait très bien le « phénomène  innovation center » (voici le lien de cette conférence de M. Allano, que je vous engage à écouter car elle est très intéressante).

Une étude mondiale publiée le 23 juillet 2015 par Altimeter Group et Capgemini (« The innovation Game : Why and How Businesses are Investing in Innovation Centers ») nous explique comment les grands groupes répondent à la nécessité d’innover plus et plus vite.

Si vous suivez régulièrement ce blog, vous savez l’importance que j’accorde à intégrer de façon plus efficace les grands groupes dans les stratégies de développement économique. L’open innovation est une des voix pour y parvenir et la création d’un innovation center est souvent ce qui la matérialise.

Innovation center : de quoi parle-t-on exactement ?

Les réalités derrière le concept d’innovation center sont très nombreuses, mais 4 modèles d’innovation center peuvent être identifiés, selon l’étendue de leurs activités et le poids des investissements qu’ils nécessitent :

1. les labs internes, par exemple chez WalMart. Toutes les activités innovation du groupe y sont intégrées (idéation, prototypage, ..). Un tel innovation center est souvent de grande taille (plusieurs centaines de personnes).
2. les labs hébergés dans les universités. Le grand groupe investit alors des sommes importantes pour financer des recherches (et parfois des bâtiments) au sein même d’une université avec laquelle il monte un « partenariat sur la durée ». Ce sont alors les chercheurs de l’université qui stimulent l’innovation dans le groupe (à l’instar du VAIL – Volkswagen Automotive Inovation Lab, qui permet au groupe automobile de s’appuyer sur des chercheurs de Stanford, moyennant une donation de près de 6 millions de dollas).
3. les hubs communautaires, qui permettent de mettent en relation des start-ups et des mentors et de bénéficier de la force du groupe pour tester, développer et commercialiser les innovations (cf. par exemple Nestlé).
4. les petites équipes technologiques, souvent placées dans des parcs technologiques importants (ex : silicon valley), elles permettent à des grands groupes de ne pas investir de façon trop importante au début et de tester les meilleurs modes de collaboration avec l’environnement technologique, et d’évoluer le plus souvent avec le temps vers un des trois premiers modèles d’Innovation Center (ex : Renault-Nissan).

Les thèmes principaux sont, sans surprise, la mobilité, le big data et l’internet des objets (sur ce dernier sujet, voir aussi cet article). L’étude nous apprend en outre que les deux-tiers des grands groupes concernés s’appuient non pas sur un innovation center unique mais sur un réseau d’innovation centers, ce qui présente l’avantage de pouvoir créer de l’émulation entre eux et de croiser les expériences et les cultures, à une échelle mondiale.

Quels sont les groupes concernés ?

D’après l’étude (qui a porté sur plus de 200 grands comptes), tous les secteurs d’activités ne sont pas également concernés (même si en moyenne 4 grands comptes sur 10 ont cédé aux sirènes de l’innovation center). Les secteurs industriel et télécom sont les secteurs où la présence d’au moins un innovation center est la plus fréquente (respectivement 58% et 43%). Les grands noms du secteur automobile ne sont que 30% a avoir fait de même. Le groupe PSA semble donc précurseur, avec son réseau de centres.

Pourquoi le font-ils ?

D’après l’étude en question, quelles sont les principales raisons qui poussent les grands groupes à ouvrir un innovation center ? Les groupes constatent qu’il est de plus en plus difficile d’innover et que cela coûte de plus en plus cher. 1,6 milliards de dollars ont été dépensés globalement en R&D en 2014 mais les résultats sont décevants, avec un taux d’échec du lancement de nouveaux produits de 85% ! Les cycles d’innovation accélèrent et sont de plus en plus « consumer-driven » (voir aussi cet article sur le « market push », celui-ci sur la définition de l’innovation ou encore celui-là sur l’avenir de l’innovation).

Les missions potentiellement assignées à un innovation center sont multiples :

• développer de nouveaux produits et services et réaliser les « proofs of concept »
• concevoir de nouveaux business models
• connecter le grands groupes aux start-up
• développer la culture innovation au sein du grand groupe
• incuber des start-up (politique d’essaimage par exemple)
• évaluer et tester de nouvelles technologies
• …

Si dans l’étude le représentant de l’innovation center de Nestlé ou la directrice de celui de City Ventures assurent qu’ils cherchent à mieux appréhender les évolutions des comportements des consommateurs, il semble que, malheureusement la plupart souhaite plutôt s’exposer davantage aux tendances technologiques plutôt que de chercher à mieux comprendre leurs clients (65% contre 35%).

Les entreprises qui disposent d’au moins un innovation center marquent un focus particulier sur les tendances technologiques à venir, afin de s’y exposer, et dans une moindre mesure de mieux comprendre les besoins de leurs clients.

Innovation center : quels résultats ?

Selon les grands groupes

Selon les interviewés, la situation est assez idyllique et les bénéfices liés à la création d’un innovation center sont :

• l’accélération du rythme de l’innovation (le groupe retrouve une réactivité et une souplesse que sa taille lui avait fait perdre)
• l’émergence de nouvelles idées
• le renforcement de la capacité du groupe à prendre des risques
• la capacité à attirer les talents
• l’augmentation de l’implication des salariés
• la construction d’une culture de l’innovation

Pourquoi les résultats sont-ils difficiles à atteindre ?

Comme le rappelle cet article, le fait de vouloir intégrer une « structure agile » au sein d’un grand groupe est une opération complexe, souvent vouée à l’échec. Le constat fait pour les « incubateurs de grands groupes » peut aussi être fait pour un « innovation center » intégré. Parmi les principaux écueils :

• des procédures complexes et lourdes : un grand groupe arrive avec des process souvent très rigides et complexes. Il dispose de départements RH, Finance, Juridique … Bien souvent, tous ces services vont ralentir et étouffer les initiatives d’un innovation center
• un objectif principalement de communication : un innovation center est aussi souvent parfois utilisé pour améliorer l’image de l’entreprise. Sa seule existence est son objectif et ses résultats importent finalement peu, du moment que de « belles histoires » peuvent être racontées, en interne ou en externe au groupe
• le temps se distend : dans un grand groupe, on attend tout le temps (attendre un budget, attendre un accord, attendre d’avoir convaincu tout le monde, attendre, encore attendre). Et puis, lentement, mais sûrement, avec le temps, et à force de devoir l’expliquer, et donc de le simplifier pour qu’il tienne en 5 minutes, le projet perd son côté disruptif, innovant, différent. Dans une startup ou une PME, o, sera jugé sur les résultats, destin cruel. Dans un grand groupe, il faut tenir compte de la politique, des intérêts de chacun, et aussi parfois comprendre qui veut valoriser son passage dans l’innovation center pour la suite, car beaucoup s’en servent comme d’un tremplin.

Quelles bonnes pratiques ?

L’étude met en avant les facteurs clé de succès d’un innovation center :

Derrière ces étapes qui peuvent paraitre de bon sens, une des difficultés principales identifiées par les auteurs de l’étude est celle de se situer à une bonne distance entre la réponse à des problèmes quotidiens et ponctuels et la concentration sur des objectifs à trop long terme.

Après un paragraphe sur les différents modes de gouvernance identifiés dans les structures étudiées, les auteurs proposent une liste de recommandations qui dressent le portrait d’un innovation center idéal :

• un bâtiment + une équipe (pas juste une équipe)
• plusieurs nnovation centers, en réseau
• au sein de ce réseau, des innovation centers proches des ressources technologiques, d’autres plus proches des clients
• le choix du mode de gouvernance (centralisé, autonome, …) n’a pas grande importance, du moment que des personnes expérimentées soient impliquées
• le financement doit être directement assuré par la direction générale du groupe

Pour en savoir plus

• Ce « que sais-je » de Pierre Delort est un indispensable pour comprendre le big data dans toutes ces implications sociétales[asa book]2130652115[/asa]
• Cet ouvrage vous aidera à y voir plus clair sur les implications du Big Data pour l’entreprise[asa book]2100711423[/asa]
• Cet ouvrage peut vous intéresser car il détaille et met en perspective historique les stratégies innovation des grands groupes du secteur automobile.[asa book]2100583042[/asa]
• voir aussi ce bel article de Philippe Silberzahn sur le sujet. Selon l’auteur, les trois missions de l’incubateur interne du groupes sont de :
  • Assurer la réussite des projets entrepreneuriaux, évidemment la mission de base de l’usine à startups, en « incubant » les projets
  • Faire en sorte que ces projets amènent le groupe sur de vrais marchés nouveaux capables de prendre le relais d’activités potentiellement en déclin
  • Permettre à l’entreprise de se transformer