KPI, connaissez-vous les vôtres par cœur ?

Tout le monde sait bien que KPI veut dire Key Performance Indicator … « Indicateur clé de performance » ? Ou bien « Indicateur de performance clé » ? Est-on finalement bien certain de comprendre ce que ça veut dire ? En quoi est-ce différent de n’importe quel indicateur que j’utilise pour mesurer la progression de mon activité (le nombre de dossiers que je gère par semaine, le nombre de jours sans incident qualité, etc …) ? Et puis combien m’en faut-il de KPI au juste ? Si je n’en ai pas, c’est grave ? C’est à ces quelques interrogations qu’est consacré ce billet.

• Dans cet article
• Kpi : la surcharge informationnelle
• Étape 1 pour écrire vos KPI : partir de vos objectifs stratégiques
• Étape 2 : décrire ce que serait un succès
• Étape 3 : choix de la mesure qui sera effectuée
• Étape 4 : rédiger les KPI 
• Voyez grand ! Soyez spectaculaires ! 
• Des ressources sur les KPI 
  • Voir le manuel de l'innovateur sur le thème des KPI. 
  • Quelques ouvrages 

Kpi : la surcharge informationnelle

Aujourd’hui nous croulons sous l’information et les tableaux de bord finissent par ressembler à des listes sans fin de graphiques à l’esthétique plus ou moins inspirés. Cette infobésité (cf. définition) est dangereuse car elle donne l’impression de nous aider à comprendre notre environnement et d’être une aide à la décision alors que ses effets sont souvent inverses. Puisqu’on a cette information, affichons-la ! Les logiciels de collecte, d’exploitation et de mise en forme de ces informations sont de plus en plus faciles à utiliser (c’est-à-dire qu’ils cachent de mieux en mieux la complexité des opérations réelles qu’ils effectuent), mettant les managers dans la position paradoxale de pilotes aveuglés persuadés de bien voir.

Puisqu’on a à notre disposition de plus en plus d’information, une des valeurs ajoutées des dirigeants et des managers est de choisir quelles sont celles qui sont utiles et pertinentes pour leur organisation. Comme chacun d’entre nous, noyé dans l’information disponible et pouvant accéder pour chaque question à une multitude de sources secondaires ou tertiaires parfois contradictoires, le dirigeant doit passer du temps à considérer les informations qu’il va choisir de mettre en avant, de suivre dans le temps et sur la base desquelles il va échanger avec son équipe. Ce travail est tout sauf facile et passe par la détermination de ce que tout le monde connait sous le terme de KPI.

Étape 1 pour écrire vos KPI : partir de vos objectifs stratégiques

Ça peut paraitre évident, mais vous devez partir de vos objectifs stratégiques pour identifier des KPI pertinents. Si vous ne connaissez pas ces objectifs, pas la peine d’aller plus loin. Jetez plutôt un œil à la première partie du Manuel de l’Innovateur, celle qui traite justement de ce thème 🙂 .

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Le manuel de l’innovateur sur la stratégie

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Étape 2 : décrire ce que serait un succès

Pour les KPI comme pour le reste, il faut fuir la mode comme on fuit le coronavirus

Maintenant que vous avez couché sur le papier vos objectifs stratégiques, le plus simple, pour définir vos KPI, est de vous demander : que se passe-t-il si je les atteins effectivement ? Comment est-ce que je mesure ma satisfaction ? Par exemple, si un de mes objectifs stratégique est « renforcer les expertises de mes collaborateurs sur la technique de recyclage par dépolymérisation« , comment est-ce que je peux mesurer, dans le temps, que je suis sur la bonne voie pour atteindre cet objectif ?

Il est tout à fait possible qu’à un objectif stratégique correspondent plusieurs KPI. C’est même souvent le cas. L’un d’eux va par exemple mesurer les efforts que je fais pour atteindre l’objectif (indicateur de « moyen ») et l’autre son atteinte effective (indicateur de « résultat »). Dans l’exemple cité, un premier succès pourrait être « mes collaborateurs sont formés à cette nouvelle technologie » ou « mes collaborateurs ont atteint tel degré de certification » (moyens) et le second KPI « mes collaborateurs ont intégré cette nouvelle technologie dans nos réponses aux appels d’offres » (résultat).

La plupart du temps, si votre démarche stratégique a été clairement définie, vous trouverez rapidement les KPI qui vous correspondent le mieux. Ici comme ailleurs, il faut fuir la mode comme la peste. Oubliez tout ce que vous entendez de vos collègues dans d’autres entreprises et concentrez-vous sur ce dont votre organisation a besoin, même si ce n’est pas très original (« nombre de nouveaux clients », « montant du panier moyen », …).

Et si vous cherchez un peu d’inspiration, vous pouvez vous reporter au manuel de l’innovateur, qui contient des listes d’exemples de KPI, que ce soit dans le domaine des ventes, des ressources humaines, du service client, de la numérisation, de la gestion du changement, …

Étape 3 : choix de la mesure qui sera effectuée

Reprenons notre exemple, nous avions identifié 3 débuts d’indicateurs, qui selon nous, permettaient de voir que nous étions sur la route du succès :

1. mes collaborateurs sont formés à la technologie du recyclage par dépolymérisation
2. mes collaborateurs ont atteint tel degré de certification
3. mes collaborateurs ont intégré cette nouvelle technologie dans nos réponses aux appels d’offres

C’est le moment de discuter avec vos équipes de la meilleure façon de mesurer ces indicateurs. Il est important de s’interroger sur la provenance des chiffres qui seront utilisés (qui les produit ? sont-ils contestables ? sont-ils mis à jour régulièrement ? sont-ils faciles à obtenir ? représentent-ils avec exactitude ce qu’on veut mesurer …).

Toujours dans mon exemples, il est par exemple possible de décider que les mesures seront les suivantes :

1. le nombre de collaborateurs ayant suivi le cycle complet de formation proposé. Origine de l’information : le service RH, une fois par mois. On souhaite qu’au moins 90% du service soit formé.
2. le nombre de collaborateurs ayant réussi l’examen de certification. Origine de l’information : l’organisme certificateur. Mise à jour de l’information à chaque nouvelle certification obtenue. On souhaite qu’au moins 50% du service obtienne cette certification.
3. le nombre de réponses aux appels d’offre intégrant cette technologie. Origine de l’information : le service commercial, à chaque réponse à un appel d’offre. On souhaite qu’au moins 20% de nos réponses incluent cette nouvelle technologie.

C’est clair ici, choisir des KPI, c’est surtout choisir de ne pas tout suivre, de ne pas chercher à tout « monitorer ». Si vous voulez échanger facilement avec vos équipes sur des indicateurs communs dont ils connaissent la progression, ceux-ci ne doivent pas être trop nombreux. Par exemple ici : nous choisissons délibérément de ne pas suivre le nombre total de jours de formation suivis ou bien les succès obtenus dans nos réponses aux appels d’offre, même si ces informations sont intéressantes par ailleurs.